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Das Mitarbeitermagazin
der Marke Volkswagen

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„Mich freut der offene Dialog mit Mitarbeitern“

8 Uhr, der Tag ist jung. inside trifft Herbert Diess zum Interview. Der Markenchef spricht über Produktoffensive und Zukunftspakt, Standorte und Wettbewerber. Und er verrät, warum er in der Kantine isst und nicht immer Krawatte trägt.

Markenchef Herbert Diess sagt: „Die Marke hat tolle Produkte, eine gute Mannschaft und Strategie.“

Herr Diess, mit welchem Auto sind Sie heute zur Arbeit gefahren?
Mit meinem e-Golf. Ein tolles, agiles Auto, das zeigt, dass die Elektromobilität genauso emotional ist wie das Fahren von Autos mit Diesel- oder Benzinmotoren. Es macht mindestens genauso viel Spaß, zumal die Reichweiten immer größer werden. Bei unserem e-Golf sind es schon 300 Kilometer. Und bis 2020/2021 werden wir noch mal einen sehr großen Sprung nach vorne machen.

Die Marke Volkswagen hat die größte Produktoffensive in ihrer Geschichte gestartet und setzt zurzeit vor allem auf SUV wie den Tiguan oder Atlas. Warum?
Kunden weltweit fragen nach diesem Fahrzeugkonzept. Sie wollen vor allem höher sitzen und genießen das Raumerlebnis. Das sieht man am Erfolg unseres Tiguan, der weltweit ein Volltreffer ist, auch in unserem größten Markt China. Das spornt uns an, noch mehr SUV auf den Markt zu bringen. Kleinere und größere werden den Tiguan in den nächsten Jahren ergänzen.

»Der Zukunfts­pakt ist für die Marke über­lebens­wichtig.«

Interview in der Präsentationshalle des Markenhochhauses in Wolfsburg: Herbert Diess mit Nina Böttger, Leiterin Interne Kommunikation, und inside-Redakteur Marc Rotermund.

2,9 Millionen verkaufte Fahrzeuge, 39,9 Milliarden Euro Umsatz, 1,8 Milliarden Euro operatives Ergebnis – das sind wichtige Kennzahlen aus der Halbjahresbilanz, die die Marke vorgestellt hat. Sind Sie zufrieden?

In Summe bin ich es. Wir haben uns im Vergleich zum vergangenen Jahr in vielen Märkten und Segmenten stark verbessert. Es gibt aber auch Märkte, in denen wir uns noch schwertun, zum Beispiel in Brasilien. Für das zweite Halbjahr bin ich insgesamt optimistisch. Der Arteon ist gut gestartet, und wir bringen weiter viele neue Produkte auf den Markt. Es kommen der Polo und der T-Roc, ein SUV in der Größenklasse des Golf. In den USA werden die SUV Atlas und Tiguan zum Wachstum beitragen, und auch in China bringen wir neue Produkte auf den Markt. 2018 sollte noch ein Stück besser werden, allerdings immer unter der Voraussetzung, dass die wirtschaftliche Situation in den Märkten stabil bleibt. 2018 bieten wir eine noch attraktivere Produktpalette an und werden weitere Fortschritte erzielen bei der Reduzierung der Kosten.

Mit Blick auf die Zahlen: Brauchen wir den Zukunftspakt noch?
Unbedingt, denn wir sind längst nicht so gut wie der Wettbewerb. Ich sage es klar und deutlich: Wir brauchen eine deutlich höhere Rendite, um das Geld für unsere Zukunftsinvestitionen zu erwirtschaften. 3,5 Milliarden Euro werden wir zum Beispiel in den nächsten Jahren in die Elektromobilität investieren. Außerdem brauchen wir eine deutlich bessere Anbindung des Fahrzeugs ins Internet. Zusätzlich wird uns das autonome Fahren fordern, und es braucht hohe Aufwendungen, die Emissionen zu reduzieren. Unsere größte Herausforderung ist es, die Flottenziele im Jahr 2020 zu erreichen. Es muss uns klar sein: Der Zukunftspakt ist für die Marke Volkswagen überlebenswichtig.

Im Zukunftspakt ist auch festgelegt, dass die Werke in diesem Jahr 7,5 Prozent produktiver werden als im vergangenen. Wie fällt die Halbzeitbilanz aus?
Wir sind besser gestartet als gedacht, einige Standorte werden ihre Ziele sogar übertreffen. Vor allem die Komponente ist sehr gut unterwegs. Sie trennt sich konsequent von nicht mehr oder wenig zukunfts­fähigen Fertigungsumfängen und konzentriert sich auf neue Technologien, besonders auf die Elektromobilität. Die fahrzeugbauenden Standorte kämpfen noch engagiert, um das Produktivitätsziel zu erreichen. Das ist wichtig, weil wir Wettbewerber haben, die produktiver sind als wir. Toyota zum Beispiel und Hyundai bauen mehr Fahrzeuge mit weniger Mitarbeitern. Wir bei Volkswagen haben bei der Effizienz noch Potenzial und wollen dieses mithilfe des Zukunftspakts heben.

HERBERT DIESS

ist seit Juli 2015 Chef der Marke Volkswagen und Mitglied des Volkswagen Konzernvorstands. Vorher war er rund 19 Jahre für BMW tätig, unter anderem als Leiter von BMW Motorrad sowie als Vorstand für die Ressorts Einkauf und zuletzt Entwicklung. Diess wurde in München geboren und ist 58 Jahre alt.

» Volkswagen ist vielleicht die Marke mit dem größten Potenzial weltweit. «

Wer sind unsere Wettbewerber?
In der alten Welt sind es Toyota, Hyundai und die französischen Hersteller. In der neuen Welt ist es Tesla. Wir müssen an­erkennen: Das Unternehmen ist nicht nur beim Elektroantrieb, sondern auch bei neuen Technologien wie dem autonomen Fahren, der Fahrerunterstützung und der Verbindung mit dem Internet ebenso gut unterwegs wie bei neuen Vertriebskonzepten. Und es hat auch Schnellladenetzwerke  etabliert. Tesla gehört zu den Wettbewerbern, die über Fähigkeiten verfügen, die wir zurzeit noch nicht haben. 50 Prozent der Ingenieure zum Beispiel sind Software-Experten; bei uns ist es noch ein viel zu kleiner Anteil. Das zeigt, dass wir deutlich zulegen müssen. Wir schaffen das. Ganz bewusst messen wir uns daher mit Tesla. Unser Ziel: Mit unseren Fähigkeiten nicht nur schnell aufzuschließen, sondern sogar zu überholen.

Was sind das für Fähigkeiten?
Unsere Stärke ist ein weltweites Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerk, das es uns erlaubt, in kurzer Zeit auf große Stückzahlen zu kommen und eine neue Technologie schnell in die weltweiten Märkte auszurollen. Das zeigt sich zurzeit deutlich beim neuen Tiguan. Ihn bauen wir weltweit auf der gleichen technischen Plattform. So können wir fast gleichzeitig hochlaufen und erreichen schnell große Stückzahlen. Und wir haben vor allem eine tolle Mannschaft.

Der Markenvorstand tagt immer wieder an unterschiedlichen Standorten, zuletzt in Russland und Brasilien. Warum?
Wir wollen verstehen, wie die Märkte funktionieren – und dafür müssen wir auch immer wieder vor Ort sein, mit Mitarbeitern und Kunden reden und unsere Strategie den Kundenwünschen anpassen. Denn es ist falsch zu glauben, die Welt der Mobilität sähe überall so aus wie in Wolfsburg und Umgebung.

Sie sind ohnehin viel an unseren Standorten unterwegs, zuletzt waren Sie unter anderem in Pamplona in Spanien, wo die Mitarbeiter den Polo bauen. Ihre Eindrücke?
Unsere Fabrik dort ist gut vorbereitet auf den neuen Polo. Überhaupt spielt die Iberische Halbinsel eine große Rolle in den nächsten Monaten. Dort haben wir zwei bedeutende Anläufe – den Polo in Pamplona und den T-Roc in Palmela in Portugal.

Zu einem aktuellen Thema: Die Dieselkrise und der Vorwurf illegaler Absprachen bringen zurzeit die Autobranche in Verruf. Wie stehen Sie dazu?
Bei der Dieselkrise kommen wir mit der Marke Volkswagen bei der Software-Umrüstung gut voran. Die Stickoxid-Emissionen können wir dadurch um durchschnittlich bis zu 25 Prozent senken. Unsere Mannschaft hat hier einen hervorragenden Job gemacht. Und das Wichtigste: Die Kunden sind im Wesentlichen zufrieden. Diesen Teil der Krise haben wir gemeistert. Dennoch ist die Automobil­industrie durch den neuerlichen Verdacht, illegale Absprachen getroffen zu haben, in eine zusätzliche Vertrauenskrise geraten. Wir müssen in Deutschland aufpassen, dass wir sorgsam und mit Augenmaß mit den Vorwürfen umgehen. Fehler müssen beseitigt werden, wir dürfen aber gleichzeitig die Zukunftsthemen nicht aus den Augen verlieren.

Wo sehen Sie die Marke in der Zukunft?
In der neuen Automobilwelt wollen wir so wichtig und erfolgreich sein wie in der alten, vielleicht sogar noch erfolgreicher. Darauf bereiten wir uns vor: Unser Weg in die neue Welt ist der Modulare Elektrifizierungsbaukasten (MEB), den wir nicht nur für Volkswagen, sondern auch für andere Konzernmarken entwickeln. Unsere künftigen Elektrofahrzeuge werden wie ein Smartphone immer im Internet und updatefähig sein. Diese neue Fahrzeug­architektur zum Erfolg zu bringen ist ein großer Kraftakt, mit dem wir uns die Zukunft in der neuen Welt sichern.

Sie führen ein Unternehmen mit fast 200.000 Mitarbeitern. Was macht Ihnen Spaß an dieser Aufgabe?
Die Marke Volkswagen hat eine große His­torie und Strahlkraft. Sie hat tolle Produkte, eine gute Mannschaft und Strategie – und wenn wir es richtig machen, eine gute Zukunft. Volkswagen ist vielleicht sogar die Marke mit dem größten Potenzial weltweit. Gemeinsam mit der Mannschaft möchte ich dieses heben. Wir müssen produktiver und schneller werden und die Trends der Zeit mehr aufnehmen. Wenn uns das gelingt, wird auch das Auto von morgen ein Volkswagen sein. Bis dahin gibt es noch viel zu tun. Es kommt auf Schnelligkeit und Flexibilität an, und wir müssen das hierarchische Denken hinter uns lassen. Diese Aufgabe macht mir Spaß. Spaß machen auch die täglichen Fortschritte bei der Entwicklung der Marke. Ich bin sicher, dass diese auch viele Mitarbeiter mitreißen.

Als Mitbewohner des Markenhochhauses sind uns Dinge aufgefallen: 1. Sie tragen nicht immer Krawatte, 2. Sie essen in der Kantine, 3. Sie gehen zuweilen zu Fuß hoch in Ihr Büro im 13. Stock, 4. Sie fahren Ihr Auto selbst. Was hat es damit auf sich?
(lacht) Was Ihnen alles auffällt! Zur Krawatte kann ich sagen: In wichtigen Sitzungen trage ich eine, aber besonders im Sommer finde ich es angenehm, ohne auskommen zu können. Eine Krawatte ist ohnehin nicht mehr so wichtig wie noch vor fünf oder zehn Jahren. Warum ich manchmal in der Kantine esse? Dort schmeckt es mir, und ich bekomme auch gut die Stimmung in der Mannschaft mit. Ja, die Treppe – viele von uns machen zu wenig Sport, das gilt leider auch für mich. Deshalb benutze ich häufiger die Treppe. Und Auto fahre ich selbst, weil ich unsere Autos, aber auch Wettbewerbsprodukte im Alltag er­leben kann und so ein Gefühl bekomme, wo wir im Vergleich stehen. Außerdem macht mir Autofahren Spaß.

Seit mehr als einem Jahr sprechen Sie in den „nachgefragt“-Veranstaltungen direkt mit Mitarbeitern, bisher waren es rund 1.500. Warum sind Ihnen diese Gespräche wichtig?
Ich finde es gut, wenn wir uns im persönlichen Umgang erleben und kennenlernen. Wir brauchen diese Möglichkeit zum direkten Austausch. Ich bekomme in diesen Veranstaltungen mit, was die Mannschaft bewegt, wie die Stimmung ist, welche die wichtigen Fragen sind und auch, was Sorgen bereitet. Inzwischen haben wir einen offenen Dialog erreicht. Das freut mich.