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Integrität

» Wir brauchen eine Mutkultur «

Hiltrud D. Werner ist Vorstand für Integrität und Recht. Im inside-Interview erklärt sie, was es mit dem neuen Code of Conduct auf sich hat und welche Fortschritte das Unternehmen in Bezug auf Integrität in den vergangenen Monaten gemacht hat.

Hiltrud D. Werner sagt: „Nie wieder darf es uns passieren, dass wir eine Aufsichtsbehörde belügen.“

Frau Werner, Volkswagen hatte bereits ­Verhaltensgrundsätze, an denen sich alle Mit­arbeiter orientieren sollten. Anfang Oktober ist nun der neue Code of Conduct vorgestellt worden. Waren die alten Grundsätze falsch?

Nein, sie sind auch heute noch richtig, aber sie waren mehr als sieben Jahre alt und es war an der Zeit, sie um weitere Themen zu ergänzen, zum Beispiel auch das Thema Umweltschutz weiter zu schärfen. Die wichtigste Neuerung finden Sie gleich auf den ers­ten Seiten.

Dort dokumentieren wir mit Porträt und Unterschrift, dass sich jedes einzelne Vorstandsmitglied auch hier zu diesen Grundsätzen bekennt. Ein echter Gewinn ist es auch, dass wir zum ersten Mal einen Code of Conduct haben, der für alle 620.000 Mitarbeiter des Konzerns gilt, also auch für die Gesellschaften, die bisher ein eigenes Regelwerk hatten. Und bei dem neuen Papier haben wir nicht nur die Regeln aufgelistet, wir haben auch viele praktische Beispiele mit aufgeführt, um es verständlicher zu machen.

» Wir haben eine schmerzhafte und teure Lehre ­ziehen müssen. «

In der Vergangenheit hat sich nicht jeder an die Grundsätze gehalten. Wie schaffen wir in Zukunft mehr Verbindlichkeit?

Wir haben eine schmerzhafte und teure Lehre aus der Vergangenheit ziehen müssen. Heute muss klar sein, dass wir gegenüber Behörden und Regulatoren maximal transparent sein müssen. Nie wieder darf es uns passieren, dass wir eine Aufsichtsbehörde belügen. Das ist jedem im Unternehmen klar geworden.

… sonst kann es teuer werden. Was bedeutet Integrität unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten? Lässt sich integres Verhalten in  Euro und Cent messen?

Eine gute Unternehmenskultur und hohe Integrität bringen dem Unternehmen sehr viel – auch wirtschaftlich. Investoren bewerten den Wert unserer Aktie unter anderem auch vor dem Hintergrund, ob Volkswagen den Kulturwandel schafft. Deutlich wird die finanzielle Bedeutung von Integrität auch, wenn man die Folgen von fehlender Compliance und Integrität betrachtet: Wir haben gerade über 20 Milliarden Dollar Strafe für Fehlverhalten gezahlt und damit Werte vernichtet. Stellen Sie sich vor, wie viel wir zusätzlich für Forschung und Entwicklung ausgeben könnten, wenn sich das Geld noch in unseren Kassen befinden würde.

Zur Person

Hiltrud D. Werner leitet seit ­Fe­bruar dieses Jahres im Konzern­vorstand das Ressort „Integrität und Recht“. Zuvor verantwortete die ­51 Jahre alte Diplom-Ökonomin die ­Volkswagen Konzernrevision.

Integrität kostet natürlich auch Geld und Arbeitszeit. Zum Beispiel haben wir Stellen aufgebaut, um Regelverstöße schneller zu ­erkennen und abzustellen und um diese Themen in die Belegschaften zu tragen. Ich bin mir ­jedoch sicher, dass Kunden uns als Unternehmen umso mehr schätzen, wenn wir in allem, was wir tun, integer sind.

Bislang haben Sie in ­Integritätsbussen fünf Mal mit Mitarbeitern über Integrität und Kultur diskutiert. Was nehmen Sie aus diesen Gesprächen mit?

Die Mitarbeiter haben bei den Bustouren einige überraschende Themen angesprochen. Sehr eindrucksvoll war für mich zum Beispiel folgender Hinweis eines Mit­fahrenden: Er habe es satt, immer in die Vergangenheit zu schauen und von einer Angstkultur zu hören, die früher im Unternehmen geherrscht habe. Wichtiger sei, dass wir jetzt eine Mutkultur pflegen sollten. Bestimmt ist es genau das: Wir benötigen eine Mutkultur. Manager und Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen müssen sich etwas trauen, Verantwortung übernehmen, selbstbestimmt überlegen, wie sie neue Dinge umsetzen können.

Ist Integrität also etwas, mit dem sich eher Manager auseinandersetzen müssen?

Das höre ich oft: Erst wenn ein Mitarbeiter Budget- oder Führungsverantwortung habe, müsse er sich über Integrität Gedanken machen. Letztlich kommt aber jeder Einzelne von uns in Situationen, in denen persönliche Integrität gefordert wird, ganz gleich ob an der Linie, in der Werkstatt oder im Büro. Es hat auch etwas mit Integrität zu tun, wenn ein Produktionsmitarbeiter bei Schichtende die Zahl der Ausschussteile in eine Liste einträgt. Eine Frage, die sich ihm stellen mag, ist: Trage ich die richtige Zahl ein und bin ehrlich oder beschönige ich etwas? Jeder kann ­diese Frage für sich klären. Wir stellen im Code of Conduct dafür einen Selbsttest ­bereit. Er kann im Zweifel helfen zu entscheiden, welcher Weg der richtige ist.

Wie überprüfen Sie Ihre persönliche ­Integrität?

Jeder sollte sich selbst den Spiegel vor­halten können! Im Arbeitsumfeld ist mir besonders das „Feedback“ wichtig. Wenn ich aus meinem Bereich immer nur hören würde, dass alles, was ich mache, ganz toll ist, dann hätte ich ein Problem. Ich möchte, dass auch kritische Themen und neue Ideen bei mir ankommen.

» Gute Unternehmenskultur und hohe Integrität bringen viel. «

Und wann werden Sie mit Ihrem Job als ­Vorstand für Integrität und Recht zufrieden sein?

Maßstab für mich ist das Bild, das andere von uns haben. Wir sind nur dann erfolgreich, wenn uns andere als erfolgreich bezeichnen. Dazu werden wir regelmäßig externe Studien und Analysen anschauen und uns daran messen. Natürlich sind Rückschläge in einem so schwierigen und einschneidenden Prozess normal. Aber davon sollten wir uns nicht entmutigen lassen.